Retiros (in)voluntarios

 

El sociólogo francés Émile Durkheim sostenía, en su célebre investigación El suicidio, estudio de sociología, que todo suicidio está dirigido a alguien.

El 14 de julio de 2009 se quitó la vida un trabajador telefónico de Marsella, dejando una carta en la que atribuye tal decisión al ‟management por el terror” impuesto en France Télécom desde el inicio del presente siglo. ‟Yo me suicido a causa de mi trabajo en France Télécom (subrayado en el texto). Urgencia permanente, sobrecarga de trabajo, ausencia de formación, desorganización total de la empresa. ¡Management por el terror! Esto me desorganizó y perturbó totalmente. Me convertí en una ruina. Es preciso terminar con esto”. Y culmina diciendo: ‟Yo sé que muchas personas van a decir que hay otras causas además de mi trabajo (soy soltero, no me casé, no tengo hijos, etc.). Otros dirán que no aceptaba envejecer. Pero no, con todo eso siempre me la rebusqué bastante bien. Es el trabajo la única causa”.

Este suicidio rompió los sólidos barrotes del silencio incómodo detrás de los cuales se escondía la “ola de suicidios” que se había desatado años antes. Retiros (in)voluntarios, amenazas de desplazamientos intempestivos, deslocalizaciones planificadas, polivalencias forzadas y avasallamiento de los derechos laborales constituyeron los pilares del nuevo management que implementaría France Télécom en Francia. Patrick Ackermann, secretario adjunto del sindicato Sud-PTT, sostuvo en una extensa entrevista que le realizáramos en Francia lo siguiente: “De 1996 a 2001 hubo dos elementos estratégicos: la cuestión de la supresión de empleos y la mutación de una empresa pública a una empresa comercial. Ya por aquel entonces se advertía la imposición de un nuevo modelo de management: individualización de las carreras laborales, endurecimiento de la jerarquía, restructuraciones permanentes, fractura de los sindicatos y de la solidaridad entre los trabajadores y pérdida de una noción de oficio (esto es importante porque en la empresa pública los trabajadores tenían un oficio a partir del cual hacer una carrera)”.

Hacia fines de 2008 se alcanzará el objetivo de reducir fuertemente el plantel profesional de France Télécom: 22.450 personas dejaron la empresa y 14.000 cambiaron de oficio. En total, entre 2001 y 2008 se redujo un 30% la cantidad de trabajadores, suprimiéndose 44.700 puestos de trabajo, de los cuales el 94% estaba compuesto por empleados públicos, es decir trabajadores que supuestamente tenían una estabilidad laboral de por vida.

Del orgullo de formar parte de una empresa pública estratégica y prestigiosa a integrar una cadena de mandos cuya racionalidad estaba sesgada por la necesidad de incrementar la rentabilidad capitalista, los trabajadores telefónicos franceses se fueron demoliendo física y psíquicamente. En tal sentido, es preciso remarcar que los suicidios son la punta de un iceberg debajo del cual se observan diversas somatizaciones del sufrimiento en el trabajo: problemas cardíacos, depresión, insomnio, alcoholismo, medicación psiquiátrica, violencia familiar, ataques de pánico, entre otras tantas dolencias.

Es importante remarcar este aspecto dado que en Francia, como lo resaltáramos más arriba, los trabajadores gozaban del estatuto de funcionario público, lo que impedía producir despidos. Este motivo se encuentra en la base de la violenta ofensiva contra los trabajadores, que se vería signada por las presiones descriptas. A lo cual es preciso agregar que la fragmentación sindical obstaculizó la posibilidad de dar una respuesta unificada al embate capitalista sobre la fuerza de trabajo. Ahora bien, hay un elemento que ignora la opinión pública francesa, incluyendo al ámbito académico, que refiere al profundo desconocimiento de la actuación de France Télécom allende la frontera del Hexágono.

La privatización de ENTel constituyó el laboratorio social que una década más tarde se replicaría en Francia, aunque con una dosis de crueldad y sadismo que supera, con creces, a la experiencia argentina. En el documental Retiros (in)voluntarios nos propusimos, con la cineasta Sandra Gugliotta, poner a prueba esta hipótesis y lo que pudimos registrar es el isomorfismo existente entre ambos procesos privatizadores (ENTel y France Télécom). Tanto en uno como en el otro primó un criterio de gestión individualista e individualizante, que se correspondía con la necesidad de “reconvertirse” en el duro tránsito de una empresa pública a una privada.

Un alto cuadro del área de Recursos Humanos de Telefónica de Argentina me decía en mayo de 2000: “Se busca fundamentalmente gente flexible. Flexibles a los cambios, abiertos al aprendizaje y al auto-aprendizaje. Es decir, el mensaje es el siguiente: el gerente del desarrollo individual son ustedes mismos. Entonces la empresa da toda una serie de herramientas, de mecanismos, de cursos de formación. Se invierte mucho en formación, pero el motor de cambio y de actualización debe ser usted mismo. Así, se busca este tipo de empleado. Pero también buscamos una orientación hacia los resultados. Empleados orientados a resultados. Orientados a la calidad, pero si la calidad supone que hay que esperar tres años para alcanzarla, no va. La prioridad es el resultado. Es decir, se busca la pro-actividad, un perfil de empleado pro-activo, resolutivo. Pero también una cuestión de trabajo en equipo. Se privilegia mucho el tipo de empleado que obtiene resultados. Pero es necesario que obtenga tales resultados en una buena relación con el grupo en el cual se encuentra. Si hablamos de un nivel de conducción, queremos que esta persona pueda obtener resultados pero en un buen clima de trabajo, si es posible. Nosotros cuestionamos mucho el tipo de liderazgo autocrático, autoritario. Esto no quiere decir que no haya algunos casos, pero saben bien que están en la mira. O, al menos, saben que eso no está bien. Digamos, esta es la cultura que deseamos” (Pierbattisti, D.: La privatización de los cuerpos, pág. 166).

De este modo, una grilla de inteligibilidad económica pasó a constituir el tamiz a partir del cual conservar, o no, el puesto de trabajo. La individualización de la relación capital-trabajo, en un contexto donde se verificaba un notable incremento del desempleo en la Argentina (que pasó del 6,2% en octubre de 1990 al 18,4% en mayo de 1995) dio lugar a una nueva denominación de los retiros voluntarios: a partir de la crisis del tequila en 1995 y ya incorporando al análisis los fracasos comerciales emprendidos por los ex-trabajadores de ENTel que habían aceptado los retiros (in)voluntarios previamente, los trabajadores telefónicos argentinos comenzaron a priorizar la permanencia en la empresa antes de experimentar la fallida suerte de sus ex compañeros de trabajo, que habían aceptado los retiros (in)voluntarios. Estos pasaron a llamarse retiros voluntarios “inducidos”, término que permitiría vislumbrar el incremento de las presiones para que los trabajadores dejen la empresa.

Además de imponer la mencionada grilla de inteligibilidad económica a partir de la cual tamizar todo comportamiento social, rasgo distintivo de la Escuela de Chicago (y de su teoría del capital humano), tal como lo señalara Foucault en Nacimiento de la biopolítica, pudimos verificar, en ambos márgenes del Atlántico, una suerte de “trazabilidad” de la gestión de los recursos humanos. Esto nos condujo a formular una nueva hipótesis de trabajo: la globalización capitalista neoliberal, al tiempo que arrasa con las particularidades culturales y de gestión en cada país, tiende a homogeneizar los modelos de management de la fuerza de trabajo.

Mientras las masas tiraban abajo el Muro de Berlín, marcando el punto de partida de la hegemonía neoliberal a escala planetaria, el economista y antropólogo francés Phillipe d’Iribarne publicaba en 1990 su ensayo La lógica del honor. Allí sostenía que, debido a la herencia de las asociaciones gremiales formadas en el medioevo francés, difícilmente podría instalarse algún día en Francia el “management por objetivos”, como ocurría en los Estados Unidos. Pues bien, el management por objetivos no sólo se impuso en Francia sino que constituyó la base sobre la cual se apoyaría la gestión de recursos humanos llevada a cabo por France Télécom. El sufrimiento en el trabajo se encuentra íntimamente ligado a la imposición de objetivos laborales imposibles de cumplir, lo que respondía al objetivo estratégico de suprimir la mayor cantidad de empleos posibles, tal como terminó ocurriendo.

En ambos procesos privatizadores encontramos una característica similar que articula el objetivo estratégico de incrementar la productividad laboral y, al mismo tiempo, impulsar una drástica reducción del personal ocupado. Esto se traduce en la imposición de un modelo de management anclado en una extensa reticulación disciplinaria, profundamente individualizante, que procura doblegar la moral de los trabajadores atomizando su poder colectivo.

Para lograr esto fue –y es– preciso atacar frontalmente al movimiento obrero organizado. Este ataque estratégico es el que permite producir un extraordinario proceso de individualización y disciplinamiento de la fuerza de trabajo, condición indispensable para imponer los nuevos parámetros organizativos que desplegaron los procesos privatizadores.

Ahora bien, ¿por qué razón en la Argentina no se produjo el fenómeno que continúa asolando a los trabajadores franceses de France Télécom? Entre otras razones porque en 1997 asume en FOETRA una conducción que consiguió revertir la degradación de las condiciones laborales impuestas por la privatización de ENTel, algo que los trabajadores franceses no pudieron alcanzar aún.

Por último, cabe destacar que este documental pone de relieve la centralidad que asumen las ciencias sociales para conocer, y transformar, la normalizada inhumanidad que acompaña a la expansión del orden social capitalista neoliberal y que lejos está de verse en crisis.

 

 

 

* Damián Pierbattisti es investigador del CONICET (CITRA) y profesor titular de la carrera de Sociología.

** Retiros (in)voluntarios pude verse en el Cine Gaumont, a las 20, hasta el miércoles.

 

 

 

 

 

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